El arma secreta de las mayores empresas: qué es TRIZ y cómo ayuda a encontrar soluciones sólidas

Las grandes empresas buscan constantemente cómo mejorar sus productos, reducir costes y encontrar soluciones con mayor rapidez. Cuanto mayor es la complejidad de la tecnología o del negocio, más a menudo aparece una situación conocida: mejorar un parámetro empeora otro.

Un producto debe ser funcional y sencillo. La producción, rápida y fiable. El servicio, personalizado y asequible. Quien dirige necesita mantener el control, pero el equipo debe conservar su autonomía.

Estos problemas no aparecen únicamente en los laboratorios de Samsung o Intel. Emprendedores, directivos, desarrolladores, diseñadores y personas de cualquier ámbito se enfrentan a ellos constantemente.

Hay que ganar más sin trabajar a todas horas. Decidir con rapidez sin pasar por alto consecuencias importantes. Usar la inteligencia artificial sin cederle el propio criterio. Cambiar una situación sin destruir lo que ya funciona.

TRIZ ayuda a ver qué impide exactamente obtener el resultado deseado, a encontrar la contradicción y a ir más allá de la solución de compromiso habitual.

Para empezar, no hace falta ser ingeniero ni dedicar años a estudiar la teoría. Unos cuantos instrumentos básicos ya cambian la forma de abordar los problemas: formularlos con precisión, buscar contradicciones, analizar los recursos e imaginar el resultado al que conviene aspirar.

Este es precisamente el enfoque que sustenta el libro «Sed de realidad». En él, las herramientas de TRIZ se combinan con el pensamiento sistémico, el enfoque cognitivo-conductual, Jobs To Be Done y la validación práctica de las ideas. El resultado es un protocolo coherente que permite avanzar desde un problema difuso hasta una solución contrastada con la realidad.

TRIZ es la Teoría de Resolución de Problemas Inventivos.

Genrich Altshuller comenzó a desarrollarla a mediados del siglo XX. Al estudiar patentes, observó que los grandes inventos de sectores muy distintos suelen basarse en principios similares.

Las tecnologías cambian, pero la estructura de los problemas se repite.

Una pieza debe ser resistente y ligera. Un sistema debe funcionar más rápido y consumir menos energía. Un dispositivo debe ofrecer más funciones sin volverse más complejo.

El enfoque convencional propone elegir un compromiso aceptable: mejorar un poco una cosa y sacrificar un poco la otra.

TRIZ propone empezar formulando la contradicción de manera explícita.

La interfaz debe mostrar mucha información para que el usuario pueda manejar un producto complejo y, al mismo tiempo, mostrar poca para no abrumarlo.

Una formulación así vuelve la búsqueda mucho más concreta.

• ¿Es necesario mostrar toda la información al mismo tiempo?
• ¿Se pueden mostrar elementos distintos según la situación?
• ¿Se puede mantener sencilla la interfaz básica y revelar las funciones adicionales cuando hagan falta?
• ¿Se pueden utilizar como señal las acciones que el usuario ya ha realizado?

Así funciona uno de los principios fundamentales de TRIZ. En vez de elegir entre dos opciones deficientes, se empieza a buscar una forma de satisfacer ambos requisitos importantes.

Otra herramienta se centra en los recursos. Antes de añadir dinero, personas, funciones o controles, conviene examinar lo que ya existe dentro del sistema.

A veces el recurso necesario ya está ahí, pero no se aprovecha del todo. Puede ser información, tiempo disponible, el comportamiento del usuario, un efecto secundario, datos acumulados o un componente del producto capaz de asumir una función adicional.

Otra herramienta importante es el resultado final ideal. Ayuda a imaginar una situación en la que el efecto deseado se consigue con el mínimo coste y la mínima complejidad.

¿Cómo lograr que un error se haga visible por sí solo antes de causar daño?

Plantear la cuestión de este modo no proporciona una respuesta lista para usar. Orienta la búsqueda en una dirección más prometedora.

TRIZ no sustituye el conocimiento, la experiencia ni los experimentos. Ayuda a utilizarlos con mayor precisión.

Samsung es uno de los ejemplos más conocidos de aplicación corporativa de TRIZ a gran escala.

La empresa empezó a familiarizarse con el método a finales de la década de 1990. En 2001 creó un área específica dentro de Samsung, incorporó a especialistas en TRIZ y puso en marcha los primeros proyectos en los negocios de semiconductores e impresión.

Los resultados despertaron el interés de la dirección y el programa comenzó a ampliarse.

Según un informe de los especialistas que participaron en la implantación, en 2002 se llevaron a cabo 23 proyectos de investigación y se obtuvieron 24 patentes. El impacto económico se estimó en 24 millones de dólares.

Para 2003, los autores del informe señalaban unos 50 proyectos, 52 patentes y un resultado de 150 millones de dólares en varias empresas del Samsung Group.

Para Samsung Electronics, en 2004 se mencionaban cerca de 30 proyectos, 64 patentes y un impacto de 65 millones de dólares.

TRIZ no se quedó en una formación puntual. Samsung creó equipos internos, formó a sus ingenieros, desarrolló programas de certificación y vinculó las herramientas de TRIZ con sus iniciativas de mejora de la calidad.

La propia escala de la aplicación es especialmente significativa. La empresa no utilizó el método únicamente para generar ideas, sino también para trabajar con restricciones de ingeniería reales, patentes, procesos de producción y nuevos productos.

El enfoque demostró su utilidad allí donde las soluciones evidentes ya se conocían y avanzar exigía mirar el problema desde otra perspectiva.

Intel empezó a aplicar activamente las herramientas de TRIZ a principios de la década de 2000.

En 2002, 15 ingenieros recibieron formación. Utilizaron el método en 12 problemas técnicos y de producción. El impacto de esta primera etapa se estimó en 2,2 millones de dólares.

A raíz de aquello nació el programa Intel Systematic Innovation.

La empresa no exigió a sus ingenieros que estudiaran toda la TRIZ clásica. Seleccionó las herramientas que encajaban con los problemas reales de producción de Intel.

TRIZ puede aplicarse de forma gradual.

No es necesario dominar primero toda la teoría. Se puede partir de un problema concreto, encontrar la contradicción, investigar los recursos y aplicar unos cuantos principios adecuados.

En una presentación posterior, el responsable del programa calculó un impacto acumulado de 212,5 millones de dólares a lo largo de 21 meses. La cifra incluía el aumento de la productividad y los resultados financieros de los proyectos.

Pero la forma de implantación resulta aún más interesante que la cifra.

Intel integró la búsqueda sistemática de soluciones en el trabajo habitual de sus ingenieros. TRIZ no sustituyó la experiencia profesional: ayudó a dirigirla hacia los puntos en los que los métodos convencionales dejaban de dar resultados.

Samsung e Intel distan mucho de ser las únicas.

Las herramientas de TRIZ se han aplicado en proyectos de LG Electronics, Siemens, General Electric, Philips, Motorola, Boeing, Procter & Gamble y otras grandes empresas.

El grado de adopción fue diferente en cada caso. Algunas empresas crearon programas internos y formaron a cientos de empleados. Otras recurrieron a TRIZ en proyectos aislados o para resolver un problema técnico concreto.

Ese interés generalizado tiene una explicación sencilla.

Las grandes empresas afrontan con frecuencia problemas en los que la optimización convencional ya no basta. Las principales mejoras ya están hechas, la competencia avanza a la par y seguir creciendo exige resolver contradicciones.

• Aumentar la potencia y reducir el consumo de energía.
• Rebajar el coste sin sacrificar la calidad.
• Acelerar el proceso y reducir el número de errores.
• Añadir funciones sin complicar el producto.

Esta estructura no se limita a la industria.

Un desarrollador quiere publicar cambios más deprisa sin comprometer la estabilidad del sistema.

Un emprendedor quiere aumentar las ventas sin disparar el gasto en captación de clientes.

Un directivo quiere obtener resultados predecibles sin convertir la gestión en una supervisión constante.

Un autor quiere aprovechar la inteligencia artificial sin renunciar a su propio pensamiento ni a la responsabilidad por el resultado.

TRIZ ayuda a no elegir un lado a costa del otro, sino a buscar una solución más sólida.

Por eso sus herramientas resultan útiles mucho más allá de la ingeniería.

TRIZ es uno de los pilares metodológicos de «Sed de realidad. Cómo ver la tarea real y tomar decisiones más fuertes en los negocios, el producto, las ventas y la vida cuando crecen la incertidumbre, la sobreinformación y las respuestas automáticas».

Es un libro práctico para emprendedores, directivos, desarrolladores, autores y cualquier persona que deba tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.

El libro reúne un protocolo coherente para abordar un problema:

1. Describir la situación mediante hechos.
2. Separar los hechos de las interpretaciones.
3. Formular el problema real.
4. Encontrar la contradicción.
5. Identificar los recursos disponibles.
6. Ver el sistema y las posibles consecuencias.
7. Encontrar varias opciones de solución.
8. Evaluar el coste de la solución para las personas.
9. Realizar un pequeño experimento.
10. Obtener feedback y ajustar la acción.

TRIZ aporta herramientas para encontrar contradicciones, recursos y soluciones sólidas.

El pensamiento sistémico ayuda a tener en cuenta las relaciones, los retrasos y los efectos secundarios.

El enfoque cognitivo-conductual permite separar los hechos de las interpretaciones que genera la ansiedad.

Jobs To Be Done ayuda a entender la verdadera tarea de una persona o un producto.

La validación de hipótesis lleva la solución del terreno de las ideas al de la realidad.

La inteligencia artificial puede acelerar el análisis, proponer alternativas y ayudar a encontrar conexiones. Pero la formulación final del problema, la elección y la responsabilidad siguen correspondiendo a la persona.