L'arma segreta delle più grandi aziende: che cos'è TRIZ e come aiuta a trovare soluzioni forti

Le grandi aziende cercano continuamente modi per migliorare i prodotti, ridurre i costi e trovare soluzioni più in fretta. Più una tecnologia o un'attività è complessa, più spesso si presenta una situazione ben nota: migliorare un parametro ne peggiora un altro.

Un prodotto deve essere funzionale e semplice. La produzione, rapida e affidabile. Il servizio, personalizzato e accessibile. Chi dirige ha bisogno di controllo, ma il team deve conservare la propria autonomia.

Problemi simili non si incontrano soltanto nei laboratori di Samsung o Intel. Imprenditori, manager, sviluppatori, designer e persone comuni li affrontano di continuo.

Bisogna guadagnare di più senza lavorare giorno e notte. Decidere in fretta senza trascurare conseguenze importanti. Usare l'intelligenza artificiale senza delegarle il proprio pensiero. Cambiare una situazione senza distruggere ciò che già funziona.

TRIZ aiuta a vedere che cosa impedisce davvero di ottenere il risultato desiderato, a individuare la contraddizione e a superare il compromesso abituale.

Per cominciare non serve diventare ingegneri né studiare la teoria per anni. Bastano alcuni strumenti fondamentali per cambiare il modo di affrontare i problemi: formularli con precisione, cercare le contraddizioni, analizzare le risorse e immaginare il risultato a cui vale la pena tendere.

È proprio questo l'approccio alla base del libro «Sete di realtà». Gli strumenti di TRIZ si combinano con il pensiero sistemico, l'approccio cognitivo-comportamentale, Jobs To Be Done e la verifica pratica delle idee. Ne nasce un protocollo coerente che accompagna da un problema ancora confuso a una soluzione messa alla prova dalla realtà.

TRIZ significa Teoria per la Soluzione dei Problemi Inventivi.

Genrich Altshuller iniziò a svilupparla a metà del Novecento. Studiando i brevetti, notò che le grandi invenzioni di settori diversi si basavano spesso su principi simili.

Le tecnologie cambiano, ma la struttura dei problemi si ripete.

Un componente deve essere resistente e leggero. Un sistema deve funzionare più velocemente e consumare meno energia. Un dispositivo deve svolgere più funzioni senza diventare più complesso.

L'approccio convenzionale propone di scegliere un compromesso accettabile: migliorare un po' un aspetto e sacrificare un po' l'altro.

TRIZ propone invece di cominciare formulando apertamente la contraddizione.

L'interfaccia deve mostrare molte informazioni perché l'utente possa gestire un prodotto complesso, e poche informazioni per non sovraccaricarlo.

Una formulazione del genere rende la ricerca molto più concreta.

• Tutte le informazioni servono nello stesso momento?
• È possibile mostrare elementi diversi a seconda della situazione?
• È possibile mantenere semplice l'interfaccia di base e rivelare le funzioni aggiuntive quando diventano necessarie?
• È possibile usare come segnale le azioni che l'utente compie già?

È così che funziona uno dei principi fondamentali di TRIZ. Invece di scegliere tra due opzioni insoddisfacenti, si comincia a cercare un modo per soddisfare entrambi i requisiti importanti.

Un altro strumento riguarda le risorse. Prima di aggiungere denaro, persone, funzioni o controllo, vale la pena osservare ciò che è già presente nel sistema.

A volte la risorsa necessaria esiste già, ma non viene sfruttata appieno. Può trattarsi di informazioni, tempo disponibile, comportamento dell'utente, un effetto collaterale, dati accumulati o un elemento del prodotto capace di svolgere una funzione aggiuntiva.

Un altro strumento importante è il risultato finale ideale. Aiuta a immaginare una situazione in cui l'effetto desiderato si ottiene con costi e complessità minimi.

Come fare in modo che un errore diventi visibile da solo, prima di causare danni?

Formulare la domanda in questo modo non offre una risposta pronta. Orienta la ricerca in una direzione più promettente.

TRIZ non sostituisce le conoscenze, l'esperienza o gli esperimenti. Aiuta a usarli con maggiore precisione.

Samsung è uno degli esempi più noti di applicazione aziendale di TRIZ su larga scala.

L'azienda iniziò a esplorare il metodo alla fine degli anni Novanta. Nel 2001 creò un'area dedicata, coinvolse specialisti di TRIZ e avviò i primi progetti nelle attività dei semiconduttori e della stampa.

I risultati suscitarono l'interesse della dirigenza e il programma cominciò ad ampliarsi.

Secondo un rapporto degli specialisti che parteciparono all'introduzione del metodo, nel 2002 furono condotti 23 progetti di ricerca e ottenuti 24 brevetti. L'impatto economico fu stimato in 24 milioni di dollari.

Per il 2003, gli autori del rapporto indicavano circa 50 progetti, 52 brevetti e un risultato di 150 milioni di dollari per diverse aziende del Samsung Group.

Per Samsung Electronics nel 2004 venivano citati circa 30 progetti, 64 brevetti e un impatto di 65 milioni di dollari.

L'adozione di TRIZ non si limitò a un singolo corso di formazione. Samsung creò team interni, formò gli ingegneri, sviluppò percorsi di certificazione e collegò gli strumenti di TRIZ ai programmi per il miglioramento della qualità.

Particolarmente significativa è la portata dell'applicazione. L'azienda non usò il metodo solo per generare idee, ma anche per lavorare su vincoli ingegneristici reali, brevetti, processi produttivi e nuovi prodotti.

L'approccio si rivelò utile quando le soluzioni ovvie erano già note e proseguire lo sviluppo richiedeva uno sguardo diverso sul problema.

Intel iniziò ad applicare attivamente gli strumenti di TRIZ nei primi anni Duemila.

Nel 2002 furono formati 15 ingegneri. Usarono il metodo su 12 problemi produttivi e tecnici. L'impatto della prima fase fu stimato in 2,2 milioni di dollari.

In seguito nacque il programma Intel Systematic Innovation.

L'azienda non impose agli ingegneri di studiare l'intera TRIZ classica. Scelse gli strumenti più adatti ai problemi produttivi reali di Intel.

TRIZ può essere applicata per gradi.

Non è necessario padroneggiare prima tutta la teoria. Si può partire da un problema concreto, individuare la contraddizione, esplorare le risorse e applicare alcuni principi adatti.

In una presentazione successiva, il responsabile del programma stimò un impatto complessivo di 212,5 milioni di dollari nell'arco di 21 mesi. Il calcolo comprendeva l'aumento della produttività e i risultati finanziari dei progetti.

Ma il modo in cui il metodo fu introdotto è persino più interessante della cifra.

Intel integrò la ricerca sistematica delle soluzioni nel lavoro quotidiano degli ingegneri. TRIZ non sostituì la loro esperienza professionale: aiutò a indirizzarla là dove i metodi convenzionali smettevano di produrre risultati.

Samsung e Intel non sono certo le uniche.

Gli strumenti di TRIZ sono stati applicati in progetti di LG Electronics, Siemens, General Electric, Philips, Motorola, Boeing, Procter & Gamble e altre grandi aziende.

Il grado di adozione variava. Alcune aziende crearono programmi interni e formarono centinaia di dipendenti. Altre usarono TRIZ in singoli progetti o per risolvere uno specifico problema tecnico.

Questo interesse diffuso ha una spiegazione semplice.

Le grandi aziende affrontano regolarmente problemi in cui l'ottimizzazione convenzionale non basta più. I miglioramenti principali sono già stati realizzati, i concorrenti procedono di pari passo e continuare a crescere richiede di risolvere contraddizioni.

• Aumentare la potenza e ridurre il consumo di energia.
• Ridurre il costo di produzione e conservare la qualità.
• Accelerare il processo e diminuire il numero di errori.
• Aggiungere funzioni senza complicare il prodotto.

Una struttura simile non si incontra soltanto nell'industria.

Uno sviluppatore vuole rilasciare modifiche più velocemente senza compromettere la stabilità del sistema.

Un imprenditore vuole aumentare le vendite senza gonfiare i costi di acquisizione dei clienti.

Un manager vuole ottenere risultati prevedibili senza trasformare la gestione in un controllo continuo.

Un autore vuole usare l'intelligenza artificiale senza rinunciare al proprio pensiero né alla responsabilità del risultato.

TRIZ aiuta a non scegliere un lato rinunciando all'altro, ma a cercare una soluzione più solida.

Per questo i suoi strumenti sono utili ben oltre l'ingegneria.

TRIZ è uno dei pilastri metodologici di «Sete di realtà. Come vedere il compito reale e prendere decisioni più forti nel business, nel prodotto, nelle vendite e nella vita, mentre crescono l'incertezza, il sovraccarico informativo e le risposte automatiche».

È un libro pratico per imprenditori, manager, sviluppatori, autori e per chiunque debba prendere decisioni in condizioni di incertezza.

Il libro propone un protocollo coerente per affrontare un problema:

1. Descrivere la situazione attraverso i fatti.
2. Separare i fatti dalle interpretazioni.
3. Formulare il vero problema.
4. Individuare la contraddizione.
5. Identificare le risorse disponibili.
6. Vedere il sistema e le possibili conseguenze.
7. Trovare diverse opzioni di soluzione.
8. Valutare il costo della soluzione per le persone.
9. Condurre un piccolo esperimento.
10. Raccogliere feedback e adeguare il proprio intervento.

TRIZ guida la ricerca di contraddizioni, risorse e soluzioni forti.

Il pensiero sistemico aiuta a tenere conto dei collegamenti, dei ritardi e degli effetti collaterali.

L'approccio cognitivo-comportamentale permette di separare i fatti dalle interpretazioni dettate dall'ansia.

Jobs To Be Done aiuta a capire il vero compito di una persona o di un prodotto.

La verifica delle ipotesi porta la soluzione dal piano del ragionamento alla prova della realtà.

L'intelligenza artificiale può accelerare l'analisi, proporre alternative e aiutare a trovare collegamenti. Ma la formulazione definitiva del problema, la scelta e la responsabilità spettano alla persona.