L'arme secrète des plus grandes entreprises : qu'est-ce que TRIZ et comment aide-t-elle à trouver des solutions fortes ?

Les grandes entreprises cherchent sans cesse à améliorer leurs produits, à réduire leurs coûts et à trouver des solutions plus rapidement. Plus une technologie ou une activité est complexe, plus une situation bien connue se présente : améliorer un paramètre en dégrade un autre.

Un produit doit être à la fois fonctionnel et simple. La production, rapide et fiable. Le service, personnalisé et abordable. Un manager a besoin de garder le contrôle, mais son équipe doit conserver son autonomie.

Ces problèmes ne se rencontrent pas uniquement dans les laboratoires de Samsung ou d'Intel. Entrepreneurs, dirigeants, développeurs, designers et particuliers y sont confrontés en permanence.

Il faut gagner davantage sans travailler jour et nuit. Décider vite sans négliger des conséquences importantes. Utiliser l'intelligence artificielle sans lui abandonner sa propre réflexion. Faire évoluer une situation sans détruire ce qui fonctionne déjà.

TRIZ aide à voir précisément ce qui empêche d'obtenir le résultat voulu, à repérer la contradiction et à dépasser le compromis habituel.

Pour commencer, nul besoin de devenir ingénieur ni d'étudier la théorie pendant des années. Quelques outils fondamentaux suffisent déjà à changer la manière d'aborder un problème : le formuler avec précision, rechercher les contradictions, analyser les ressources et imaginer le résultat vers lequel tendre.

C'est précisément l'approche qui sous-tend le livre « Soif de réalité ». Les outils de TRIZ y sont associés à la pensée systémique, à l'approche cognitivo-comportementale, à Jobs To Be Done et à la mise à l'épreuve des idées. L'ensemble forme un protocole cohérent pour passer d'un problème encore flou à une solution éprouvée face à la réalité.

TRIZ est la théorie de résolution des problèmes inventifs.

Guenrich Altshuller a commencé à la développer au milieu du XXe siècle. En étudiant des brevets, il a remarqué que des inventions majeures issues de secteurs très différents reposaient souvent sur des principes similaires.

Les technologies changent, mais la structure des problèmes se répète.

Une pièce doit être résistante et légère. Un système doit fonctionner plus vite tout en consommant moins d'énergie. Un appareil doit remplir davantage de fonctions sans devenir plus complexe.

L'approche habituelle consiste à choisir un compromis acceptable : améliorer un peu un aspect et sacrifier un peu l'autre.

TRIZ propose de commencer par formuler clairement la contradiction.

L'interface doit afficher beaucoup d'informations pour permettre à l'utilisateur de piloter un produit complexe, et peu d'informations pour ne pas le surcharger.

Une telle formulation rend la recherche beaucoup plus concrète.

• Toutes les informations sont-elles nécessaires au même moment ?
• Peut-on afficher des éléments différents selon la situation ?
• Peut-on garder une interface de base simple et révéler les fonctions supplémentaires au fur et à mesure des besoins ?
• Peut-on utiliser comme signal des actions que l'utilisateur effectue déjà ?

Voilà comment fonctionne l'un des principes essentiels de TRIZ. Au lieu de choisir entre deux mauvaises options, on cherche un moyen de satisfaire les deux exigences importantes.

Un autre outil porte sur les ressources. Avant d'ajouter de l'argent, des personnes, des fonctionnalités ou du contrôle, il est utile d'examiner ce qui existe déjà dans le système.

Il arrive que la ressource nécessaire soit déjà présente, mais sous-exploitée. Il peut s'agir d'informations, de temps disponible, du comportement de l'utilisateur, d'un effet secondaire, de données accumulées ou d'un composant du produit capable de remplir une fonction supplémentaire.

Le résultat final idéal est un autre outil important. Il aide à imaginer une situation où l'effet recherché est obtenu avec un minimum de coûts et de complexité.

Comment faire en sorte qu'une erreur devienne visible d'elle-même avant de causer des dommages ?

Poser la question ainsi ne fournit pas de réponse toute faite. Cela oriente la recherche dans une direction plus prometteuse.

TRIZ ne remplace ni les connaissances, ni l'expérience, ni les expérimentations. Elle aide à les mobiliser avec plus de précision.

Samsung est l'un des exemples les plus connus d'application de TRIZ à grande échelle dans une entreprise.

L'entreprise a commencé à découvrir la méthode à la fin des années 1990. En 2001, Samsung a créé une entité dédiée, fait appel à des spécialistes de TRIZ et lancé ses premiers projets dans les activités des semi-conducteurs et de l'impression.

Les résultats ont retenu l'attention de la direction, qui a commencé à étendre le programme.

D'après un rapport rédigé par des spécialistes ayant participé au déploiement, 23 projets de recherche ont été menés et 24 brevets obtenus en 2002. Les retombées économiques étaient estimées à 24 millions de dollars.

Pour 2003, les auteurs du rapport faisaient état d'environ 50 projets, de 52 brevets et d'un résultat de 150 millions de dollars pour plusieurs entreprises du Samsung Group.

Pour Samsung Electronics en 2004, ils mentionnaient environ 30 projets, 64 brevets et des retombées de 65 millions de dollars.

Le déploiement de TRIZ ne s'est pas limité à une formation ponctuelle. Samsung a constitué des équipes internes, formé ses ingénieurs, développé des certifications et relié les outils de TRIZ à ses programmes d'amélioration de la qualité.

L'ampleur même de ce déploiement est particulièrement révélatrice. L'entreprise n'a pas seulement utilisé la méthode pour produire des idées, mais aussi pour traiter des contraintes d'ingénierie réelles, des brevets, des procédés de fabrication et de nouveaux produits.

L'approche s'est montrée utile là où les solutions évidentes étaient déjà connues et où poursuivre le développement exigeait de regarder le problème autrement.

Intel a commencé à utiliser activement les outils de TRIZ au début des années 2000.

En 2002, 15 ingénieurs ont été formés. Ils ont appliqué la méthode à 12 problèmes techniques et de production. Les retombées de cette première étape ont été estimées à 2,2 millions de dollars.

Le programme Intel Systematic Innovation a ensuite vu le jour.

L'entreprise n'a pas demandé à ses ingénieurs d'étudier toute la théorie classique de TRIZ. Elle a retenu les outils adaptés aux problèmes de production concrets d'Intel.

TRIZ peut s'utiliser progressivement.

Il n'est pas nécessaire de maîtriser toute la théorie au préalable. On peut partir d'un problème concret, repérer la contradiction, explorer les ressources et appliquer quelques principes appropriés.

Dans une présentation ultérieure, le responsable du programme a évalué les retombées cumulées sur 21 mois à 212,5 millions de dollars. Le calcul tenait compte des gains de productivité et des résultats financiers des projets.

Mais la manière dont la méthode a été déployée est plus intéressante encore que ce montant.

Intel a intégré la recherche systématique de solutions au travail quotidien de ses ingénieurs. TRIZ n'a pas remplacé leur expertise : elle a aidé à la diriger vers les points où les méthodes habituelles ne produisaient plus de résultats.

Samsung et Intel sont loin d'être les seules.

Les outils de TRIZ ont été employés dans des projets menés par LG Electronics, Siemens, General Electric, Philips, Motorola, Boeing, Procter & Gamble et d'autres grandes entreprises.

Le degré d'adoption variait. Certaines entreprises ont créé des programmes internes et formé des centaines de salariés. D'autres ont utilisé TRIZ pour des projets isolés ou pour résoudre un problème technique précis.

Cet intérêt largement partagé s'explique simplement.

Les grandes entreprises rencontrent régulièrement des problèmes pour lesquels l'optimisation classique ne suffit plus. Les principaux gains ont déjà été réalisés, la concurrence avance au même rythme et la poursuite de la croissance passe par la résolution de contradictions.

• Augmenter la puissance tout en réduisant la consommation d'énergie.
• Réduire le coût de revient sans sacrifier la qualité.
• Accélérer le processus tout en diminuant le nombre d'erreurs.
• Ajouter des fonctionnalités sans compliquer le produit.

Cette structure ne se rencontre pas uniquement dans l'industrie.

Un développeur veut déployer des changements plus vite tout en préservant la stabilité du système.

Un entrepreneur veut augmenter ses ventes sans faire exploser ses dépenses d'acquisition client.

Un manager veut obtenir des résultats prévisibles sans transformer la gestion en surveillance permanente.

Un auteur veut utiliser l'intelligence artificielle tout en préservant sa propre réflexion et la responsabilité du résultat.

TRIZ aide à ne pas choisir un côté au détriment de l'autre, mais à rechercher une solution plus solide.

C'est pourquoi ses outils sont utiles bien au-delà de l'ingénierie.

TRIZ est l'un des piliers méthodologiques de « Soif de réalité. Comment voir la vraie tâche et prendre des décisions plus fortes dans le business, le produit, les ventes et la vie, alors que grandissent l'incertitude, la surcharge d'information et les réponses automatisées ».

C'est un livre pratique destiné aux entrepreneurs, aux dirigeants, aux développeurs, aux auteurs et à toutes les personnes amenées à décider dans l'incertitude.

Le livre propose un protocole cohérent pour travailler sur un problème :

1. Décrire la situation à partir des faits.
2. Séparer les faits des interprétations.
3. Formuler le véritable problème.
4. Trouver la contradiction.
5. Identifier les ressources disponibles.
6. Voir le système et les conséquences possibles.
7. Trouver plusieurs pistes de solution.
8. Évaluer ce que la solution coûte aux personnes concernées.
9. Mener une petite expérience.
10. Recueillir des retours et ajuster l'action.

TRIZ guide la recherche des contradictions, des ressources et des solutions fortes.

La pensée systémique aide à prendre en compte les liens, les délais et les effets secondaires.

L'approche cognitivo-comportementale permet de distinguer les faits des interprétations dictées par l'anxiété.

Jobs To Be Done aide à comprendre la véritable tâche d'une personne ou d'un produit.

La validation des hypothèses fait passer la solution du raisonnement à l'épreuve du réel.

L'intelligence artificielle peut accélérer l'analyse, proposer des pistes et aider à repérer des liens. Mais la formulation définitive du problème, le choix et la responsabilité restent humains.